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大野耐一在豐田的改善曆程

來源:精益改善雜談 發布時間:2020-03-09 11:40 標簽:豐田(9)改善(5)大野耐一(1)大野耐一圈(1)

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大野耐一
大野耐一(1912-1990),1932年畢業於名古屋高等工業學校機械科。是現代所有管理理論創建者中,學曆最低的一位,被稱為:“穿著工裝的聖賢”。
大野耐一在豐田的改善曆程,與小說《目標》中的羅哥很相像,不幸的是,大野沒有鍾納這樣的老師,幸運的是,大野成為了自己的鍾納。

第一次改善:排產從月計劃改變為日計劃
1943年,因二戰的戰爭需求,大野耐一從豐田紡織調入豐田汽車公司。 1945年,日本戰敗,豐田公司和所有日本企業一樣,麵臨著破產的邊緣。當時豐田汽車每月隻有300台的產量,月計劃在下達後,一輛卡車全部完成需要很長的周期,本就流動資金嚴重緊張的豐田汽車,實在無法承受需要曆時數月才能變現的生產周期。大野耐一對當時的豐田生產進行了第一次改善。
為了能夠將製造的產品快速變現,提高資金周轉,他縮短了計劃周期;將一個月的生產計劃細分至日計劃,確保了豐田的產品能在最短的時間按市場需求分批完工,並得到銷售回款。這就是小批量,準時化生產的雛形,追求訂單在最短時間內交付。

第二次改善:實施人機分離,發明“夾具”
1946年,大野耐一意識到,僅僅通過計劃的調整,並不能徹底改變豐田的現狀,於是大野耐一向豐田喜一郎請命,專門成立“工作研究部”,對豐田汽車的生產進行係統的研究。
為了能夠提高員工的效率,減輕員工的勞動強度,大野耐一開始研究如何解放員工的雙手,於是世界上的第一套“夾具”出現在豐田汽車的工位上。

第三次改善:推行“自働化”
1947年,當大野耐一成功的解放了員工的雙手後,受1924年豐田的創始人---豐田佐吉發明的“豐田自動織機(G型)”的啟發,大野耐一開始研究如何讓機器自我管理,自己發現異常,實現像自動織布機那樣的“自働化”。隨著“自働化”的推廣,當員工可以不再看管機器的時候,豐田逐步實現了一人多機的標準作業。

第四次改善:局部改善進化為係統改善
1948年,通過大野耐一對生產係統的改善,豐田實現了曆史上產量的突破。但同時,豐田資金鏈也因此斷裂,豐田喜一郎不得不尋求資金注入,被迫同意了投資方的裁員計劃,這是豐田曆史上的第一次裁員,也是至今為止唯一的一次裁員。
大野耐一傻了,他的改善,成為了引發企業倒閉的罪魁禍首。
大野耐一在痛苦中深入思考,他發現,雖然提高了生產效率和生產能力,卻由於高效的作業及產量,造成了企業庫存的極劇攀升。這些庫存,導致了災難性的流動資金短缺。同年,大野耐一提出了全局觀,即:整體效率與局部效率、表麵效率與實際效率、可動率與稼動率。

第五次改善:新名詞“提前期”
1950年,由於豐田的效益未能好轉,豐田爆發“大更義事件”(大罷工),豐田喜一郎引咎辭職,大野耐一非常內疚,將豐田喜一郎的離職,歸咎於自己工作的失職。更加深入探求對生產體係的改善。他反複研究,企業沒有錢,無法再承受批量製造帶來的庫存風險,那麽如果客戶要多少,我做多少;什麽時候要,我就什麽時候做出來,以此倒推生產的開始時間呢?這樣既能迅速變現,亦可減輕資金鏈壓力;可是如何才能實現“準時開始,準時完工,要多少,做多少”呢?
在大野耐一麵前出現了三個無法跨越的環節:a、技術準備流程,b、物料準備流程,c、生產製造流程。大野耐一根據這些工作,設計了“時間軸”。自此,在豐田的字典裏又出現了一個新詞“提前期”。

第六次改善:引入“全員參與”
1951年,由於“朝鮮戰爭”的爆發,一直受二戰管製的日本汽車業,迎來了發展的春天,豐田得到了美國32000台的巨額訂單,並引進了美國軍標。之後,豐田汽車還拿到了轎車製造許可證。同年推行“動腦筋,提方案”製度;即現在的“全員參與”。

第七次改善: 實現準時化生產
1952年,因為豐田汽車的複蘇,大野耐一也終於將豐田喜一郎迎回了社長的寶座,但由於腦溢血,豐田喜一郎在複職5日後逝世。
1954年,大野耐一受到美國超級市場的啟發,在日排程和提前期的基礎上,將準時化生產的理念,轉化為看板拉動的具體措施。準時化和自働化至此成為了豐田生產方式的兩大支柱。

第八次改善: 導入TQC,獲得戴明獎
1957年8月[皇冠]出口美國。在國內受到好評的[皇冠],在美國由於長時間高速行駛的嚴竣條件,發生了許多問題,在1958年共召回537輛汽車。當時豐田和美國車在質量上有很大差距,有很多地方需要學習。
1960年,豐田引進美國的全麵質量管理,並融合進去了方針管理、全員參與等內容,以進一步加強產品質量。為了快速解決問題,豐田公司也對組織機構進行了調整,全麵轉化為矩陣型結構。同時,著手將企業內的改善延伸至整個供應鏈,並在“動腦經,提方案”中采納了取消來料檢驗及取消原料倉庫的重大目標。但是受[皇冠]召回的影響,方案並未在當時得到有效實施。
從1960年到1964年,豐田公司的改善又轉回到了質量領域,並由此建立了以TQM為核心的公司管理體製。
經過5年的質量提升,豐田在1965年獲得了 “Deming獎”,終於走出了1958年的召回陰影,並重新奠定了在日本汽車行業的地位。
至此,豐田生產方式完成總裝,從1946到1964年,前後十八年的時間。

第九次改善: 將自身的成果,推廣至供應鏈
1967年,大野耐一在他們的“供應商大會”上與他們的供應商連夜簽署了新的合同,並在合同“第八條”增加了質量責任,奠定了豐田的來料免檢基礎。
1968年,豐田於3月1日實施了供應商來料免檢製度,取消了來料檢驗職能,來料直接入庫;同年9月1日,豐田取消原材料倉庫,並實現物料同步產線。自此,豐田的供應鏈管理基本成型。
上世紀七十年代受石油危機的影響,美國的規模經營遭遇了重大衝擊,而豐田卻以勢不可擋的勢頭迅速崛起;美國汽車業委托麻省理工大學組織各方麵的專家,對日本企業進行了全方位的考察,並進行了總結歸納,最終通過1990年出版的《改變世界的機器》一書向全世界推廣介紹,隨著這本書的暢銷,“Lean Production”也在全世界得到承認。

       有很多朋友,將豐田生產方式視為企業的長期戰略,很難在短期內奏效,理由是豐田生產方式經曆近十八年才徹底構築成全麵的體係。這樣強悍的邏輯推理,讓我忍不住提示一句,十八年時間,是大野耐一從理念形成、到方法論設計、再到具體工具試錯的十八年。並且在這十八年中,豐田數次死裏逃生,這些都說明了豐田方式在戰術層麵上的強效性。在今天,豐田生產方式已經徹底成型並不斷發展,認為它不能短期內見效,隻能說明還沒學透吧。
鍾納領進門,修行靠個人,向羅哥學習,向大野耐一學習!

擴展閱讀:大野耐一圈

什麽是大野耐一圈呢?

在國內外的資料上,最常見到的解釋是:“為培養管理人員的觀察力,大野耐一會在工廠的地上畫一個圈圈,要求他們站在中間,用心觀察生產活動,設法找出其中隱藏的浪費,這個圈圈又稱為“大野圈”。”那麽大野耐一圈是不是這樣的呢?到底是怎麽回事?又是如何運用的呢?

凝視現場,找出改善之道
這位在工廠地板畫圈圈的主管,正是豐田生產方式的創始人、前豐田汽車副社長―大野耐一;而這個圈圈,也因此名為“大野圈” ( Ohno Circle ) , 是豐田實踐現場主義最著名的表征。大野耐―認為,如果不充分了解實際情況,就不能解決問題不做出改善。


這仹精神傳承至今,即使是豐田海外員工,也都會經曆大野圈的考驗。起初,當事人 往往不明所以,但是當被問及“看到了什麽”“對於流程有什麽看法”“問題的真正原因為何”時,答不出細節不所以然的當事人,就會明白自己對真實情況有多不了解、對自己的工作有多無知。


這就是大野圈真正的用意,要讓管理者通盤且徹底地掌握現場流程不細節,以找出問 題的真正起因,進而做到確實的改善。“在製造業,資料固然重要,但我認為最重要的是 ‘事實’”,大野耐―強調。


不過,找出了有待改進之處,其實才是經理人考驗的開端。


選擇問題,比發現問題更重要
“為什麽挑這個問題?”“你如何確定這個問題值得花心力與時間?”“為何:選擇 這個問題,而非其他可能的問題?”,每當豐田的員工在發現問題後提出想法時,主管必定會這樣質問他們。


《實踐豐田模式》作者傑佛瑞,萊克(JefferyLiker)解釋,經理人在前往現場觀察發掘問題時,麵臨的情況通常不是找不出問題,而是問題蜂擁而至,從飲水機出毛病、到幾年前發生過的老問題都有。若未妥善篩選不確認,很容易隻是針對和實際狀況無關的旁枝末節,草率隨機地做改善,結果行動做完了,卻未達到預期結果,徒然浪費時間。


反複詰問的目的是要仔細思考及評估問題對顧客、員工及公司的影響,並且研判解決問題的益處。經理人必須把所有問題並列,進行輕重緩急的權衡,重要者先處理,輕微者則交代出去,以免落入追求短期績效的陷阱,而無法長期維持改善後的成果。


尋找問題根源,不囿於自身經驗
由上可知,辨識“真正重要的問題”不觀察現場同樣重要。人們往往習於從自身的經 驗、立場來看問題(例如會計部門偏重成本問題、采販部門則在乎供應鏈),但這可能都隻是問題之一,而不是“真正的問題”。


區辨問題時,豐田會要求主管依據安全性、品質、生產力、成本等基本續效指標,進行全盤思考。這是希望經理人不要隻看眼前的事實,而局限了可能的解決方法,戒是誤認了問題的整體影響程度。透過在更大的背景脈絡中思考,正可以協助辨識出真正的問題。


找出了問題的症結之後,豐田會以下列3個標準做檢測:
重要性:在顧客滿意度、部門或公司目標的整體考量下,此問題的重要性為何?以生產製造部門來說,“安全性問題”當然是最重要的。
急迫性:有哪些截止期限會受到此問題影響?若未能及時完成,後果如何?
未來傾向:此問題是愈來愈糟、漸有改善或維持原狀?在進行比較時,必須考慮到是否需要處理及解決每個問題。


能夠理解並顯示出問題的後續影響,是經理人在“選擇問題”時最重要的思考。如此, 便能確保資源分配、問題解決的先後順序,集中在最重要、最有價值的問題上。


豐田實施的現場主義,“觀察現場”隻是手段,最終目的在於激發深度的思考做決定。 “一提到品質,就應該馬上看出哪裏不合格;一提到數量,就應該立刻說出是按計劃進行, 還是落後於計劃。如果能做到這樣,問題就能立刻查明,大家就能想出改革方案。”大野 耐一這番話,充分傳遞了豐田貫徹現場主義的用意。


從本質上來講,1分快3是一種最大限度降低企業生產所需要的資源、降低企業運營 成本為目標的生產模式。它根據市場不同的需求變化,靈活地、快速的調整生產目標,並依靠精密細致的管理,組織進行生產,從而“徹底排除浪費”現象,防止因生產過量造成企業利潤的降低。
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